2de1

BEŞİNCİ DİSİPLİN

Peter M. Senge

ÖĞRENEN ORGANİZASYON DÜŞÜNÜŞÜ VE UYGULAMASI
Yapı Kredi Yayınları


1. Bölüm : Eylemlerimiz Gerçekliğimizi Nasıl Yaratır... Ve Bu Gerçekliği Nasıl Değiştirebiliriz?

1990’ların en başarılı şirketi öğrenen organizasyon olarak adlandırılan bir şey olacaktır. Rakiplerinizden daha hızlı öğrenme yeteneği , tutunulabilir tek rekabet avantajı olabilir. Artık birinin tepeden düşünüp bulması ve organizasyonda geri kalan herkesin büyük stratejistin emirlerini izliyor olması mümkün değildir. Gelecekte gerçekten diğerlerinin önüne geçecek organizasyonlar, kişilerin bir örgütün tüm seviyelerine öğrenme yükümlülük ve kapasitesini nasıl değerlendirebileceğini keşfedenler olacaktır.

Öğrenen organizasyonları geleneksel otoriter “kontrol eden” organizasyondan ayıran temel fark belli temel disiplinlere hakim olunabilmesi olacaktır. “Öğrenen organizasyonun disiplinlerini” hayati kılan budur.

Öğrenen Organizasyonun Disiplinleri
Sistem Düşüncesi : Sistem düşüncesi kavramsal bir çerçeve , bir bilgi bütünü ve araçlar olup son elli yıl içinde geliştirilmiştir. Bize tüm olay örgüsünü daha açık seçik görme olanağı verir ve bunları en etkili şekilde nasıl değiştirebileceğimizi görmekte yardımcı olur.
Kişisel Hâkimiyet: Yüksek düzeyde bir kişisel ustalığa sahip olan kişiler kendileri için en derinden önem taşıyan sonuçları tutarlı olarak gerçekleştirme yeteneğine sahiptir. Gerçekten, yaşamlarına bir sanatçının bir sanat eserine yaklaşacağı gibi yaklaşırlar. Bunu kendi ömür boyu öğrenme çabalarına bağlı kalarak yaparlar. Kişisel hâkimiyet ( ustalık) kişisel görme ufkumuza sürekli olarak açıklık kazandırma ve onu derinleştirme, enerjilerimizi odaklaştırma, sabrımızı geliştirme ve gerçekliği objektif olarak görme disiplinidir. Bu, öğrenen organizasyonun bir temel taşı, manevi temelidir. Bir organizasyonun öğrenme isteği ve kapasitesi kendi mensuplarınınkinden daha büyük olamaz. Kişisel hakimiyet disiplini bizim için gerçekten önem taşıyan şeyleri açıklığa kavuşturmakla başlar. Önemli olan, hayatlarımızı en yüksek özlemlerimizin hizmetinde yaşamaktır.
Zihni Modeller : “Zihni modeller”, zihnimizde iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler,hatta resimler ve imgeler olarak dünyayı anlayışımızı ve eylemlerimizi etkilerler. Zihni modellerle çalışma disiplini aynayı içe doğru çevirmekle başlar; dünya üzerine içsel resimlerimizi ortaya çıkarmayı, bunları yüzeye çıkarıp sıkı bir incelemeden geçirmeyi öğrenmek gerekiyor. Ayrıca sorgulama ile savunmayı dengeleyen “öğrenmeli” konuşmalar yapma yeteneği de önem taşımakta. Bu konuşmalarda insanlar kendi öz düşünüşlerini etkili bir şekilde sunar ve bu düşünüşü başkalarının etkisine açarlar.
Paylaşılan Vizyon Oluşturulması : Gerçek (sahici) bir görme gücü (vizyon) varsa, insanlar kendilerine öyle söylendiği için değil, kendi istedikleri için kendilerini aşar ve öğrenirler. Ne var ki, birçok liderin sahip bulunduğu kişisel vizyonlar, bir örgütü harekete geçiren paylaşılan vizyonlara dönüşmeden kalırlar. Çoğu kez bir şirketin paylaşılan vizyonu bir liderin karizması etrafında veya herkesi geçici olarak harekete geçiren bir kriz çevresinde döner. Ama seçme olanağı olduğunda çoğu kişi sadece kriz zamanında değil, her zaman için yüce bir amacın peşinden gitmeyi tercih eder. Burada eksikliği duyulan, bireysel vizyonu paylaşılan vizyona dönüştürecek bir disiplindir. Paylaşılan vizyon uygulaması, geleceğe yönelik paylaşılan resimleri ortaya çıkarma becerisini kapsar. Bu resimlerdir gerçek bağlanmayı ve görev almayı teşvik eden, yalın kat itaat duygusu değil. Bu disipline hakim olan liderler, ne kadar yürekten duyulursa duyulsun, bir vizyonu dikte etmeyi çalışmanın ne kadar amaç dışı sonuçlar doğurduğunu öğrenirler.
Takım (Ekip) Halinde Öğrenme : Takım halinde öğrenme disiplini “diyalog”la başlar; bu bir takımın bireylerinin varsayımları askıya alıp gerçek bir birlikte düşünme eylemine girme kapasitesidir. Takım halinde öğrenme önemlidir, çünkü modern organizasyonlarda temel öğrenme birimi bireyler değil, takımlardır. Takımlar öğrenmedikçe organizasyonlar da öğrenemez.


“Disiplin” sözcüğü ile “zorla kabul ettirilen bir düzen”i veya “bir cezalandırma aracı”nı değil, uygulamaya koymak için incelenmesi ve hakim olunması gereken bir teori ve teknik bütününü anlatmak istiyorum. Bir disiplin, belirli beceri ve yetenekleri elde etmek için izlenecek bir gelişme yoludur. Bir disiplinin pratiğini yapmak ömür boyu öğrenen kişi olmaktır. Ne kadar çok öğrenirseniz, o kadar çok bilinçsizliğinizin farkına varırsınız. Kısacası, bir şirket sürekli bir mükemmelliğe ulaşmış olma anlamında “mükemmel” olamaz, hep öğrenme disiplinlerini uygulama, iyiye veya kötüye gitme durumunda olacaktır.



Beşinci Disiplin : Beş disiplinin bir arada gelişmesi hayati önem taşır. Bu zor bir iştir gerçi, çünkü yeni araçları birbiriyle bütünleştirmek onların her birini ayrı ayrı uygulamaktan çok daha zordur. Ama bu çabanın karşılığı çok büyük olacaktır. İşte bu nedenle sistem düşüncesi beşinci disiplindir. O disiplinleri birbiriyle kaynaştıran, onları tutarlı bir teori ve pratik bütünü olarak birleştiren disiplindir. Onları birbirinden kopuk yutturmacalar olmaktan veya en son organizasyon değişim hevesi olmaktan kurtarır. Sistemli bir yönlendirme olmadan, disiplinlerin nasıl birbirleriyle ilişkiye girdiğine bakmak için motivasyon olmaz. Sistem düşüncesi öbür disiplinlerin her birini güçlendirerek bize bütünün parçalarının toplamından daha fazlası olduğunu sürekli olarak hatırlatır. Sistem düşüncesi, öğrenen organizasyonun en ince yönünü anlaşılır kılar: bireylerin kendilerini ve dünyalarını yeni kavrama yolu. Bir öğrenen organizasyonun merkezinde bir zihniyet değişikliği yatar: Kendimizi dünyadan ayrı olarak görmekten dünyayla bağlı olarak görmeye, problemlerimizi dışardan bir başkasının veya başka bir şeyin yol açtığı problemler olarak görmekten kendi eylemlerimizin yaşadığımız problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelen bir zihniyet değişikliği. Öğrenen bir organizasyon insanların kendi gerçekliklerini nasıl yaratacaklarını keşfettikleri bir yerdir. Nasıl değiştirebileceklerini de.



Bu kitap, öğrenenler, özellikle kolektif öğrenme sanat ve uygulamasıyla ilgili olanlar içindir. Yöneticilere bu kitap öğrenen organizasyonlar oluşturmayı (kurma) bir büyü sanatı olmaktan çıkaran (yine de bir sanat olsa da) spesifik uygulama, beceri ve disiplinleri belirlemekte yardımcı olacaktır. Ana-babalar için bu kitap çocuklarımızı bizim öğretmenimiz, bizi onların öğretmeni yapmakta yardımcı olacaktır, çünkü onların bize bir yaşam tarzı olarak öğrenme hakkında çok öğretecekleri vardır. Yurttaşlar için, çağdaş organizasyonların neden özellikle iyi öğrenenler olmadıkları ve öğrenen organizasyonlar oluşturma için nelere gerek duyulduğu üzerine diyalog, toplulukların ve toplumların daha usta öğrenciler olmak istediklerinde ihtiyaç duyacakları araçların bir kısmını ortaya çıkaracaktır.

Örgütsel Öğrenme Yetersizlikleri
“Pozisyonum neyse ben oyum” : İşimize sadık kalmamız bize belletilmiştir, öylesine ki işimizi kendi kimliğimizle karıştırırız. Organizasyonlarda insanlar sadece kendi pozisyonları üzerinde yoğunlaştıklarında, tüm pozisyonların birlikte iş görmesiyle ortaya çıkan sonuçlar için pek sorumluluk duygusuna sahip olmazlar. Dahası, sonuçlar hayal kırıklığına uğratıcı olduğunda, bunun neden kaynaklandığını kestirmek çok zor olabilir. Tüm yapabileceğiniz, “birinin işi bozduğunu” varsaymaktır.
“Düşman dışarda” : Her birimizde işler ters gittiğinde bundan bir başkasını sorumlu tutma eğilimi vardır. Kimi organizasyonlar bu eğilimi bir Tanrı emri katına yükseltirler: “Her zaman suçu üstüne atacak bir dış ajan bulmalısın.” Sadece kendi pozisyonumuz üzerinde yoğunlaştığımızda, eylemlerimizin bu pozisyonun sınırlarının ötesine uzandığını göremeyiz. Bu eylemlerimiz, geri dönüp bize rahatsızlık veren sonuçlar doğurduğunda, bu yeni problemleri yanlış bir algılamayla dışarıdan kaynaklanan problemler olarak düşünürüz. Tıpkı kendi gölgesi tarafından kovalanan kimse gibi, biz de onları bir türlü başımızdan atamayız.
“Sorumluluk üstlenme kuruntusu” : Çok sık olarak, “önceden etkin olma” tepkisel olmanın örtülü halidir. “dışarıdaki” düşmanla (hasımla) mücadele ederken giderek daha saldırgan bir tutum alırsak, adını ne koyarsak koyalım, tepkisel davranıyoruzdur. Gerçek önceden etkin olma kendi problemlerimize nasıl katkıda bulunduğumuzu görmekle başlar. Bu kendi düşünme tarzımızın bir ürünüdür, duygusal durumumuzun değil.
“Olaylara takılıp kalma” : Bugün hem organizasyonların hem de toplumların hayatta kalmasına yönelen birincil tehditler ani olaylardan değil, yavaş ve tedrici kademeli süreçlerden gelmektedir: Silahlanma yarışı, çevresel çöküş, bir toplumun genel eğitim sisteminin erozyonu, gittikçe ömrünü dolduran fiziksel sermaye ve tasarım veya ürün kalitesindeki düşme (en azından rakiplerinkinin kalitesine göre), bunların hepsi ağır ve tedrici süreçlerdir. İnsanların düşünmesinde kısa dönemli olaylar ağır basıyorsa, bir organizasyonda üretici öğrenme sürdürülemez. Olaylar üzerinde yoğunlaşırsak, yapabileceğimiz en iyi şey bir olayı meydana gelmeden önce tahmin etmektir. Böylece optimal şekilde tepki gösterebiliriz. Ancak yaratmayı öğrenemeyiz.
“Haşlanmış kurbağa meseli” : Bir kurbağayı kaynar suyun içine koysanız kendini hemen dışarı atmaya çalışacaktır. Ama eğer bir kurbağayı oda sıcaklığında suyun içine koyarsanız ve korkutmazsanız, öylece kımıldamadan duracaktır. Bu arada su sıcaklığını yavaş yavaş artırırsanız, çok ilginç bir şey olur. Sıcaklık yükselirken kurbağa hiçbir şey yapmaz. Tersine, halinden keyfi çok yerinde gibi görünmektedir. Sıcaklık yavaş yavaş arttıkça, kurbağa gittikçe daha çok sersemleyecektir, ta ki kaptan dışarı çıkacak hali kalmayana kadar. Onu dışarı fırlamaktan alıkoyacak hiçbir şey olmamasına rağmen, kurbağa orada oturup haşlanmayı bekleyecektir. Niye? Çünkü kurbağanın hayatına yönelen tehditleri algılayan dahili aygıtı onun çevresindeki ani değişmelere programlanmıştır, yavaş , tedrici değişmelere değil. Yavaşlamayı ve çoğu zaman en büyük tehditleri oluşturan tedrici süreçleri görmeyi öğrenmedikçe kurbağanın kaderinden kaçınamayız.
“Tecrübeyle öğrenme hayali” : En güçlü öğrenme doğrudan tecrübeyle olur. Bir eylem yapar, sonuçlarını görürüz; sonra yeni ve farklı bir eyleme gireriz. Ancak eylemlerimizin sonuçlarını gözleyemez hale gelirsek ne olur? Eylemlerimizin ilk sonuçları uzak bir gelecekte ya da içinde işlev yaptığımız daha büyük sistemin uzak bir köşesinde ortaya çıkıyorsa, o zaman ne olur? Her birimizin bir öğrenme ufku, içinde etkinliğimizi ölçtüğümüz zaman ve mekanın bir görüş genişliği vardır. Eğer eylemlerimizin sonuçları öğrenme ufkumuzun ötesinde ortaya çıkıyorsa, dolaysız, doğrudan tecrübeyle öğrenmek olanaksız hale gelir.
“Yönetici takım miti” : Yönetici takım organizasyonun farklı işlevlerini ve uzmanlık alanlarını temsil eden sağduyulu ve tecrübeli yöneticilerin bir araya getirilmesiyle oluşturulur. Bu kişiler bir araya gelip organizasyon için kritik öneme sahip bulunan ve karmaşık, tüm işlevlere yayılan sorunları seçip toparlayacaklardır. Peki, bu tipik yönetici takımların bu öğrenme yetersizliklerinin üstesinden gelebileceklerine ne kadar güvenimiz var?


v Yapı davranışı etkiler : Aynı yapının içindeki farklı kişiler nitel olarak benzer sonuçlar üretme eğilimindedirler. Problem çıktığında veya iş istendiği gibi yürümediği zaman suçlanacak birini veya bir şeyi bulmak kolaydır.ancak farkına varmasak da çoğu zaman sistemler krizlerini kendi yaratır, dış güçler veya tek tek kişilerin hataları değil.

v İnsani sistemler incelikli ve karmaşık bir yapıya sahiptir : “Yapı”yı bireyin üzerindeki dışsal sınırlamalar olarak düşünme eğilimindeyizdir. Ancak kompleks yaşama sistemlerinde “yapı”, örneğin insan vücudundaki çeşitli sistemlerin yapısı davranışı kontrol eden temel karşılıklı ilişkiler demektir. İnsani sistemlerde yapı insanların nasıl karar verdiğini, iş görme politikalarını kapsar. Bu politikalarla algıları, amaçları, kuralları ve normları eyleme dönüştürürüz.

v Kaldıraç gücü çoğu kez yeni düşünme yollarından gelir : İnsani sistemlerde kişiler çoğu kez kullanmadıkları kaldıraç gücüne sahiptirler. Kullanmazlar, çünkü sadece kendi kararlarına bakarlar ve bu kararların başkalarını nasıl etkilediğine aldırmazlar.



2.Bölüm : Beşinci Disiplin: Öğrenen Organizasyonun Temel Taşı



Beşinci Disiplinin Yasaları
Bugünün problemleri dünün çözümlerinden kaynaklanır.
Ne kadar sıkı yüklenirseniz, sistem de o sıkılıkla geriye itecektir.
Davranış kötü sonuçlardan önce iyi sonuçlar doğurur.
Bir sorundan kolay çıkış normal olarak o soruna tekrar geri götürür.
Tedavi hastalıktan kötü olabilir.Sistemsiz çözümleri uygulamanın uzun dönemde ortaya çıkan ve kendini gizleyen olumsuz sonucu gittikçe daha çok çözüme ihtiyaç duymaktır.
Daha hızlı daha yavaştır.
Neden ve sonuç zaman ve uzamda birbiriyle yakından ilintili değildir.
Küçük değişiklikler büyük sonuçlar üretebilir ancak en yüksek kaldıraç gücüne sahip olanlar çoğu kez en az göze görünür olanlardır.
Hem pastanız olur, hem de onu yiyebilirsiniz, ama aynı anda değil.
Bir fili ikiye bölmekle iki küçük fil elde edilmez.
Kabahat yükleme diye bir şey yoktur.


Sistem Düşüncesi : Sistem düşüncesi bir bütünü görme disiplinidir. Şeylerden çok karşılıklı ilişkileri, statik enstantanelerden çok değişim düzenlerini görmek için bir çerçevedir. Bir genel prensipler kümesidir. Aynı zamanda bir spesifik araçlar ve teknikler takımıdır ve iki düşünce yolundan kaynaklanır: Sibernetiğin “geri besleme” kavramları be başlangıcı ondokuzuncu yüzyıla dayanan “servo-mekanizma” mühendislik teorisi. Sistem düşüncesi bir duyarlılıktır- yaşayan sistemlere benzersiz karakterlerini veren o karmaşık, incelikli birbiriyle bağlantılılığı açıklar. Sistem düşüncesi karmaşık durumların temelindeki “yapıları” görmek için bir disiplindir. Bu disiplinle yüksek kaldıraç gücüne sahip değişimle düşük kaldıraç gücüne sahip olanı ayırt edebiliriz. Şöyle ki, bütün’leri görerek sağlıklılığı geliştirmeyi öğreniriz. Bunu yapabilmek için sistem düşüncesi bir dil sunar. Bu dil düşüncemizi yeniden yapılandırmakla işe başlar. Sistem düşüncesini beşinci disiplin olarak adlandırıyorum, çünkü o bu kitaptaki beş öğrenme disiplininin tümünün altında yer alan kavramsal temel taşıdır. Tümü de parçaları görmekten bütünü görmeye, insanları çaresiz tepkiciler olarak görmekten kendi gerçekliklerine şekil veren aktif katılımcılar olarak görmeye, bugüne tepki göstermekten yarını yaratmaya doğru bir zihniyet değişmesi ile ilgilidir. Sistem düşüncesi olmadan, uygulanmalarına geçildiğinde bu öğrenme disiplinlerini birbiriyle bütünleştirmenin ne özendiricisi, ne de aracı olmaz ortada. Beşinci disiplin olarak sistem düşüncesini öğrenen organizasyonların kendi dünyaları hakkında nasıl düşündüklerinin temel taşıdır. Sistem düşüncesi disiplininin özü bir zihniyet değişikliğinde yatar: doğrusal sebep-sonuç zincirlerinden çok, karşılıklı ilişkileri kavramak, anlık resimlerden çok değişim süreçlerini kavramak.

Sistem performansını iyileştirmenin en yüksek kaldıraç noktalarından biri sistem gecikmelerinin asgariye indirilmesidir. Önde gelen şirketlerin üretimde, yeni ürün geliştirmede, satış ve dağıtımda zamanı yönetme şekilleri rekabet üstünlüğünde en güçlü yeni kaynağı oluşturuyor.

Büyümeyi zorlamayın; büyümeyi sınırlayan etkenleri ortadan kaldırın.

Semptomatik çözümden kaçının. Bir problemin temel nedenlerine değil de, sadece semptomlarına yönelen çözümler en iyi halde kısa dönemli yarar sağlayacaktır. Uzun dönemde ise problem yeniden ortaya çıkacak ve semptomatik karşılık için yeniden bir baskı doğuracaktır. O arada temele inen çözümler bulma yeteneği körelebilir.

Sistem düşüncesinin bize vereceği şey kaldıraç gücüdür, böylece eylemlerin ve yapılardaki değişikliklerin nerede önemli, kalıcı iyileşmelere yol açabileceğini kavrayabiliriz. Çoğu kez kaldıraç gücü araç ekonomisi ilkesini izler. Bu ilkeye göre en iyi sonuçlar büyük ölçekli çabalarla değil, küçük iyi odaklanmış eylemlerle elde edilir. Sistemli olmayan düşünme yollarımızın özellikle çok tahrip edici olmasının nedeni, sürekli olarak bizim dikkatimizi küçük kaldıraç gücüne sahip değişiklikler üzerinde toplamamıza yol açmasıdır. Sistemli düşünmediğimizde, dikkatimizi stresin en büyük olduğu semptomlara yöneltiriz. Semptomları onarır veya düzeltiriz.ama böylesi çabalar olsa olsa işleri sadece kısa dönemde iyileştirir, uzun dönemde ise kötüleştirir.

3. Bölüm : Çekirdek Disiplinler: Öğrenen Organizasyonlar Kurulması

Organizasyonlar sadece öğrenen bireyler aracılıyla öğrenirler. Bireysel öğrenme, organizasyonun öğrenmesini garanti etmez.. ancak bireysel öğrenme olmadan da örgütsel öğrenme meydana gelmez.

Vizyon (istediğimiz şey) ile mevcut gerçekliğin net bir resminin (istediğimiz şeye göre nerede bulunuyoruz) yan yana getirilmesi, “yaratıcı gerilim” dediğimiz şeyi doğurur. Bu, bunları bir araya getirecek güçtür. Ve buna yol açan kararlılık arayan doğal gerilim eğilimidir. Kişisel ustalığın özü, kendi yaşamlarımızda yaratıcı gerilimi nasıl doğurup sürdüreceğimizi öğrenmektir. Bu bağlamda “öğrenmek” daha fazla bilgi edinmek anlamına gelmez, söz konusu olan hayatta gerçekten istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini genişletmektir. Bu hayat boyu üretici öğrenmedir. Ve her düzeyde bunu uygulayan insanlara sahip olmadıkça, öğrenen organizasyonlar da mümkün olamaz.

Yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip insanlarda çeşitli ortak temel karakteristikler bulunur. Vizyon ve hedeflerin gerisinde yatan özel bir amaç duygusu vardır. Böyle bir insan için vizyon salt iyi bir fikir olmaktan çok bir çağrıdır. Değişim güçlerine direnmektense, onları kavrayıp birlikte çalışmayı öğrenmişlerdir. Derinden sorgulayıcılardır, sürekli olarak gerçekliği hep daha doğru şekilde görme çabasındadırlar. Sürekli bir öğrenme halinde yaşarlar. Bilgisizliklerinin, yetersizliklerinin, yetişme alanlarının had safhada bilincindedirler.

Vizyon amaçtan farklıdır. Amaç bir yönelişe, bir genel başlığa benzer. Vizyon ise spesifik bir istikamet, arzulanan bir geleceğin resmidir. Amaç soyuttur. Vizyon somuttur. Amaç, “insanın kapasitesini gökleri keşfedecek şekilde ilerletmektir”. Vizyon, “1960’ların sonunda aydaki bir insandır.” Amaç, “olabileceğinin en iyisi olmak”, “mükemmellik”tir. Vizyon, “Ne?” sorusunun yanıtıdır. Amaç (veya “misyon”), “Niçin?” sorusunun yanıtıdır. Kuruluşun “Biz niçin varız?” sorusuna cevabıdır.

Paylaşılan bir vizyon, “Ne yaratmak istiyoruz?” sorusunun cevabıdır. Kişisel vizyonlar nasıl kişilerin kafalarında ve yüreklerinde taşıdıkları resimler ve imgelerse, paylaşılan vizyonlar da aynı şekilde bir örgütün her tarafındaki insanların taşıdıkları resimlerdir. Bu resimler, örgüte nüfuz eden ve farklı türden faaliyetlere tutarlılık kazandıran bir ortaklık duygusu yaratır. Paylaşılan vizyon öğrenen organizasyon için hayati bir önem taşır, çünkü öğrenme için gerekli odaklaşmayı ve enerjiyi sağlar. Başkalarına uymayı öğrenmek vizyon olmadan mümkün olsa da, yaratıcı öğrenme ancak insanların kendileri için derinden önem taşıyan bir şeyi başarmak için çaba göstermeleri halinde gerçekleşir. Gerçekten de, tüm yaratıcı öğrenme fikri –“yaratma yeteneğinizi genişletme”-soyut ve anlamsız görünürdü, ta ki insanlar gerçekten başarmayı istedikleri bir vizyonla heyecanlana kadar. Bir şirkette, paylaşılan bir vizyon insanların şirketle ilişkisini değiştirir. Artık “onların şirketi” olmaktan çıkar, “bizim şirketimiz”e dönüşür. Bir ortak kimlik yaratır.

Organizasyonlarda takım halinde öğrenmenin üç önemli boyutu vardır. Birincisi, karmaşık sorunlar üzerine içgörüsel bir düşünme ihtiyacı vardır. Burada takımlar birçok zihnin tek bir zihinden daha zeki olma potansiyelinden nasıl yararlanacaklarını öğrenmelidir. İkincisi, yenilikçi, eşgüdümlü eyleme ihtiyaç vardır. Organizasyonlarda temayüz eden takımlar aynı türden ilişkiyi gerçekleştirir, ortada bir operasyonel güven vardır ve takımın her mensubu takımın öbür üyelerinin bilincinde kalır ve birbirlerinin eylemlerini tamamlayacak şekillerde davranacaklarına güvenilir. Üçüncüsü, takım mensuplarının öbür takımlar üzerindeki rolüdür. Örneğin, üst düzeylerdeki kişilerden oluşan takımların eylemlerinin çoğubaşka takımlar aracılığıyla yürütülür. Böylece bir öğrenen takım öbür öğrenen takımları sürekli olarak geliştirir ve bunu takım halinde öğrenme pratik ve becerilerini daha geniş bir şekilde telkin ederek yapar.

David Bohm, diyalog için gerekli üç temel koşul ayırt etmektedir:

Tüm katılanlar varsayımlarını “askıya alacaklar”
Tüm katılanlar birbirlerini çalışma arkadaşı olarak görecekler
Diyalogun “bağlamını bir arada tutan” bir “hareketi kolaylaştırıcı” bulunmalı.
4. Bölüm

Bu kitapta tartışılan beş disiplinin yeterli olup olmayacağı, prototip öğrenen organizasyonların karşılaştığı soru ve sorunları birlikte çözüp çözemeyeceklerine bağlıdır. Bu soruların arasında:

v Geleneksel organizasyonlarda hüküm süren iç politika ve oyun oynama nasıl aşılabilir?

v Bir organizasyon hem iş sorumluluğunu yaygın olarak bölüştürüp, hem de eşgüdüm ve denetimi nasıl koruyabilir?

v Kişisel yetkinlik ve öğrenme, hem evde, hem işte canlılığını nasıl koruyabilir?

v En önemli kararlarımızın sonuçlarını yaşayamadığımızda deneyimden öğrenmemiz nasıl mümkün olabilir?

v Öğrenen organizasyonları yönetmek için gerekli olan bağlanma ve becerilerin doğası nedir?

Bu sorular, öğrenen organizasyonlar kurmak için öğrenmemiz gereken şeyleri temsil ediyor.



Öğrenen organizasyonlar giderek “lokalize edilmiş” organizasyonlar olacak, otorite ve gücü maksimum düzeyde, tepeden veya şirket merkezinden olabildiğince uzaklara yayacaktır. Lokallik, kararların organizasyon hiyerarşisinde aşağıya doğru hareket etmesi, lokal karar alıcıların, olası en üst düzeyde, gelişen ve desteklenen her ticari girişimde esas olarak var olan sorunlarla ve ikilemlerle her açıdan karşı karşıya kalacağı iş birimleri tasarlamak anlamına gelir. Lokallik, insanları hareketlerinde özgür bırakarak kendi fikirlerini denemeleri ve ortaya çıkan sonuçtan sorumlu olmalarını sağlamaktır. Geleneksel organizasyonlar, insanların davranışlarını denetleyen yönetim sistemleri gerektirirken, öğrenen organizasyonlar düşünmenin niteliğini, derinlemesine düşünme ve takım halinde öğrenme kapasitesini ve karmaşık iş konuları hakkında ortak görüş ve ortak anlayış geliştirme yeteneğini artırmaya yatırım yapar. Bu yetenekler, öğrenen organizasyonların hem lokal olarak daha fazla denetlenmelerini, hem de hiyerarşik seleflerinden daha iyi koordine olmalarını sağlar.

Öğrenen organizasyonun beş disiplinini uygulayarak öğrenilen değerler ve davranışlar işin gelişmesine hizmet ettiği gibi aileye de hizmet eder. İyi bir anne baba olmak, öğrenmeye istekli bir yönetici olmak için bir deneyim alanı değildir, ama öğrenme isteği olan bir yönetici olmak anne babalık için iyi bir hazırlıktır. İş ve aile arasındaki çelişki, organizasyon insanların kendi özlerine uyan değerleri işte ve ailede desteklediğinde dramatik olarak azalır. Ancak o zaman yöneticilerin iki değişik davranış koduyla yaşamaktan vazgeçip tek kişi olmaları mümkün olur.